El viaje inútil

Antes de seguir con esta saga, voy a recapitular todas las cosas que me preocupaban de esta compañía:

1. El CEO era muy ingenuo, no aceptaba consejos y estaba empeñado en contratar gente sin experiencia e inadecuada
2. No terminábamos de definir qué era el producto, quién era el cliente y cual era el mercado que queríamos/debiéramos atacar.
3. Estábamos gastando dinero en contratar gente, producir infraestructura (un CRM, por ejemplo) sin tener claro si estos eran los indicados para el producto, cliente y mercado, pues cómo apunté anteriormente, este no se habían definido.

Como a los 7 u 8 días de la famosa junta para definir los sistemas de la compañía, Shimon nos llamó a junta a todos los empleados (ya éramos nueve, pues había una secretaria/recepcionista/contadora, Shimon como VP de Ingeniería, John el nuevo VP de Marketing, El Gordo como Jefe de Desarrolladores, aunque el único desarrollador era él, Everardo como encargado de la red y comunicaciones, yo como no se exactamente que papel, las dos chicas de "diseño de producto" y el CEO.

Shimon inició la junta avisando que se había firmado un contrato con su antigua compañía desarrollada de software especializado (custom ware) que nos iba a desarrollar el software que formaría la infraestructura de la compañía. Yo de inmediato empecé a protestar,

"Pero, ¿qué van a diseñar y desarrollar si ni siquiera sabemos cual es nuestro producto, ni cliente, ni..."

Shimon me interrumpió: "Eso no importa porque hay cosas que son básicas y que se necesitarán sea cual sea el producto o el cliente."

"¿Cómo qué?" pregunté.

"Bueno, la base de datos, la interfaz del usuario interno, la interfaz que utilizará el cliente..."

"La base de datos la compramos de Oracle y me la instalan en dos días," argüí, "y no se requiere de desarrollo; la interfaz, ya sea interna o externa no se puede desarrollar sin tener definidos los elementos que requiere, ya sea un empleado o un cliente. Me parece prematuro..."

"No hay tiempo para ponderaciones," casi grito Shimon, "tenemos que ir trabajando en paralelo!"

"Si, es cierto," dijo el CEO, "tenemos que trabajar en paralelo para reducir el tiempo que nos vamos a tomar en crear la infraestructura."

En ese momento me di cuenta que estábamos perdidos. Además, en ese momento también sospeché que la compañía que se encargaría de desarrollar la "infraestructura" había enviado a Shimon como una especie de cabeza de playa.

No era raro que las compañías extranjeras establecieran su presencia apoderándose de pequeñas compañías de Silicon Valley. Así podrían mandar recursos humanos y materiales a trabajar en la "sucursal" evitando la necesidad de visas y otros trámites engorrosos. De hecho, en otro "glorioso fracaso" utilizaríamos ese recurso.

El tiempo me dio razón en ambas sospechas. Shimon siguió con su plan y en una junta nos anunció que según sus cálculos, el desarrollo de la infraestructura costaría unos 3 millones de dólares. Tras ese anuncio, me salí de la junta.

El día siguiente, el CEO me pidió que fuera a su oficina pues tenía un trabajo muy especial para mí.

Después de los preliminares saludos, me dio una hoja de papel. En ella estaba impresa una hoja de cálculo Excel. La hoja tenía cuatro columnas: una con los nombres de ciudades (Memphis, Tampa, New York, Columbus Ohio, Chicago, Dallas, Los Angeles, San Francisco); otra con los nombres de imprentas; la tercera con el nombre del gerente de la imprenta, la cuarta con la dirección.

"¿Qué se supone...?" empecé a preguntar.

"Acabo de contratar a un ex-gerente de una sucursal de Kinko's. Conoce muy bien el ambiente de imprentas y tiene contactos. Quiero que tú y él vayan a visitar esas imprentas y pregunten que clase de clientes son los que les piden servicios."

Yo no podía creer lo que estaba oyendo, pero mantuve la calma y le dije:

"Mira, antes de ir a este Gran Tour de América, ¿no sería bueno hablar por teléfono y...?

"No. Por teléfono pueden pensar que eres de otra imprenta, buscando información de la competencia o algo así."

"Bueno, pero no necesito ir a platicar con los gerentes. Yo sé que si es una imprenta grande, están imprimiendo órdenes grandes de libros, folletos de alta calidad. Si son imprentas chicas aceptan cualquier cosa: tarjetas de presentación, flyers de supermercado..."

"Si," insistió, "pero, ¿quienes son los clientes, el 80/20? ¿Me entiendes? Además, quiero que veas la posibilidad de llegar a un arreglo con una imprenta de Memphis, porque esa es la base de Fedex y así podríamos ofrecer que si imprimimos algo de un cliente, podemos mandarlo a donde sea por Fedex, ¿me entiendes a dónde voy?"

Claro que entendía y pensaba que era una idea descabellada. Además, veía la mano de Shimon en este proyecto. Estábamos perdiendo el rumbo. Eso me era claro. Veía venir el desastre, el cierre.