"Despacio que llevo prisa," dicen que decía Napoleón
La palabra "despacio" estaba proscrita en Silicon Valley. Nadie tenía tiempo para esperar, tomar las cosas con calma, hacer cola, o cualquier otra cosa que implicara perder el tiempo a las desbocadas compañías start-ups, que tenían los días contados, que competían por llegar a un IPO primero, por capturar un gran segmento del mercado antes que las otras, por anunciar "the next big thing," por clamar que estaban re-inventado la Internet, las comunicaciones, el software para aparatos móviles, etc. etc. etc.
El cofre de oro al final del arcoíris, lo que todo mundo añoraba, era, definitivamente, el IPO (Initial Public Offering) el primer ofrecimiento de acciones al público. No era raro que las acciones de un start-up se emitieran a $13 o $14 dólares y en un día o dos se elevara el precio a $60 o $70 dólares. Los "overnight millionaires" abundaban, por lo menos en papel. Y el publico en general estaba infectado de la misma locura. Un día, estábamos el CEO y yo colocando un letrero que anunciaba "Print.com" y una flecha para que los que venían a entregar cosas supieran por dónde entrar. Un señor que iba pasando a pié vió el letrero. Se detuvo y nos preguntó, "¿Cuándo lanzan el IPO?" Nos reímos pensando que era una broma. "Todavía falta," le dije. Se acercó y me dió una tarjeta de presentación. "Me avisan. Me encantaría ser de los primeros en invertir en su compañía."
Increíble. No sabía el señor de que se trataba Print.com pero estaba dispuesto a invertir a ojos cerrados. La promesa de riquezas instantáneas las creía todo mundo. Se contaban anécdotas en los bares y restaurantes que atestiguaban a ello, como aquel programador cuya compañía start-up la había comprado Microsoft y sus opciones ya convertidas en acciones de Microsoft representaban varios millones de dólares. Yo lo conocí y visité su casa. En el garage había dos Ferraris, uno amarillo y otro rojo. Decía que cuando la policía le confiscaba uno, por ir a exceso de velocidad por el carril designado para autos que transportaban más de una persona (él utilizaba un maniquí para engañar a la policía), el iba por el otro Ferrari mientras sus abogados liberaban el Ferrari confiscado. La casa de este millonario programador y su socio con quien había iniciado la compañía que Microsoft compró, era lo que el personaje de Tom Hanks en la película "Big" hubiera soñado. Un tren eléctrico circulaba por toda la casa, había una habitación dedicada a la música con aparatos que habían costado miles de dólares y cuyas paredes estaban repletas de CDs y discos de vinilo. Había un bar completo con 4 espitas para servir cerveza de barril, un "home theatre" con butacas de cine, etc. etc. Lo que yo encontré alarmante de esta casa es que no era la excepción en Silicon Valley, por lo menos entre la parvada de estos millonarios de un día para otro.
En ese ambiente super calentado por la fiebre de dinero, gloria y éxito desmedido, hasta los caracteres más templados perdían la cabeza. El temor de no llegar a tiempo al mercado, de que la compañía vecina anunciara un producto que competía con el tuyo, que los inversionistas perdieran paciencia y te cerraran acceso a fondos, y tantos otros peligros reales o imaginados más obligaban al personal de los start-ups a trabajar 18 o 20 horas diarias, a tomar atajos a la hora de hacer las cosas ignorando los preceptos bien fundado de los negocios, a tomar decisiones que el sentido común en tiempos más calmados hubiera aconsejado contra ellas.
Y en medio de ese ambiente, repito, fue cómo fuimos convocados--Fred, el CEO mexico-americano y yo, a una reunión con los accionistas. Nos juntamos en la oficina del accionista principal, como había escrito antes, una figura muy conocida y respetada en Silicon Valley. Había hecho su fortuna obteniendo de una prestigiosa universidad el derecho de patentar algo que había desarrollado en el curso de obtener su doctorado en dicha universidad. Esa patente había hecho posible la Internet a gran escala y se decía que con cada computadora que se conectaba a la Internet, dinero caía en su cuenta del Bank of America. Tan pronto nos habíamos sentado y cada quién se había servido algo de tomar, la junta se inició así:
"Ok," dijo el accionista principal, "¿qué piensan hacer con los tres millones de dólares que me están pidiendo?"
"Bueno," empezó a decir Fred, "conseguir oficinas y la infraestructura computacional necesarios que.."
"No me aburran con lo obvio," interrumpió el accionista principal, "¿ya están viendo candidatos para los puestos clave? ¿Ya están entrevistando gente?"
"Pues", contestó Fred, "yo he visto algunos..."
Esta vez lo interrumpí yo:
"Yo creo que antes de entrevistar gente, tenemos que definir tres importantes cosas: ¿qué es nuestro producto? ¿quién es nuestro cliente? y ¿cuál es nuestro mercado? ¿no?"
Los otros accionistas se me quedaron viendo como quien ve a alguien quién a cometido un delito grave. Creo que temían que en cualquier momento el accionista principal sacara de su maletín un revolver y me despachara de certero tiro.
El accionista principal rompió el gélido silencio preguntado, "Y, ¿cómo piensan definir esas tres cosas?"
"Tenemos una base de definición," dije ya confiado de que no me dispararía el accionista principal, "esa base es el nombre de la compañía: Print.com. Eso sugiere que nuestra actividad principal, y quizás nuestros productos, tengan que ver con la impresión, con que imprimiremos cosas. ¿Qué cosas? No sé. Eso es lo que tendremos que definir."
"Y, ¿la definición del cliente?" preguntó otro accionista.
"La definición del cliente," dije ya con mas confianza, "se debe hacer en paralelo con la definición del producto o productos. Si vamos a imprimir libros, por dar un ejemplo, "entonces nuestros clientes serían las distribuidoras de libros cómo Amazon. Si vamos a imprimir tazas con la foto de un bebé, entonces nuestro cliente principal serían las amas de casa quizás."
Y, "¿el mercado?" preguntó otro accionista.
Por fin habló el CEO:
"Yo vengo de HP, Hewlett-Packard," dijo, "y vi cómo la compañía creo un mercado interminable bajando el precio de las impresoras a nivel para que cualquier persona pudiera comprar una, pero eso no es el mercado que HP creo. El mercado interminable que creo se debe a que esos millones de impresoras requieren de cartuchos de tinta y así HP vende una cajita de plástico con una esponja bañada con cinco mililitros de tinta en 20 dólares. Ese es el mercado que creó."
"¿Están sugiriendo que tienen una idea para crear un mercado similar, un mercado que crece exponencialmente?" preguntó el accionista principal.
"Estamos explorando ideas," dijo Fred, "pero aún no concretamos..."
"OK," interrumpió el accionista principal fijando la vista en los otros accionistas, "entonces les daremos $300,000 dólares y esperamos tres meses para que nos presenten un plan de negocios con productos, cliente y mercado ya definidos. Gracias por venir, señores."
Ya estando en un bar del centro de Palo Alto, Fred dijo,
"Creo que lo mejor será repartirnos los trescientos mil, irnos a casa y regresar en tres meses para decirles que a pesar de nuestros mejores esfuerzos no se nos ocurrió nada."
"No creo que sea buena idea," dije. "¿Ya viste las cláusulas del Anexo A del contrato que tenemos que firmar?"
"Yo tengo dos amigas de HP que son muy creativas. ¿Quizás deberíamos de contratarlas para que formaran un equipo de diseño de productos?"
"¿Cómo es posible que nos hayan soltado trescientos mil así como así," dije yo, todavía un poco maravillado de la forma que en Silicon Valley se estaba aventando dinero a cualquier idea por más frívola que pareciera.
"Mira," dijo Fred, "le dieron dinero a los tipos que están empecinados de vender comida para mascotas por la Internet y a los de Magical Mystery Tours, o cómo se llamen, que venden viajes en globos y saltos en paracaídas desde montañas en Venezuela. ¿Por qué no financiar a tipos como nosotros que tal vez queramos vender tchotchkes por la red?"
"¿Tchotchkes? ¿Qué son tchotchkes?" preguntó el CEO.
Y con esa pregunta empezó el problema.
El cofre de oro al final del arcoíris, lo que todo mundo añoraba, era, definitivamente, el IPO (Initial Public Offering) el primer ofrecimiento de acciones al público. No era raro que las acciones de un start-up se emitieran a $13 o $14 dólares y en un día o dos se elevara el precio a $60 o $70 dólares. Los "overnight millionaires" abundaban, por lo menos en papel. Y el publico en general estaba infectado de la misma locura. Un día, estábamos el CEO y yo colocando un letrero que anunciaba "Print.com" y una flecha para que los que venían a entregar cosas supieran por dónde entrar. Un señor que iba pasando a pié vió el letrero. Se detuvo y nos preguntó, "¿Cuándo lanzan el IPO?" Nos reímos pensando que era una broma. "Todavía falta," le dije. Se acercó y me dió una tarjeta de presentación. "Me avisan. Me encantaría ser de los primeros en invertir en su compañía."
Increíble. No sabía el señor de que se trataba Print.com pero estaba dispuesto a invertir a ojos cerrados. La promesa de riquezas instantáneas las creía todo mundo. Se contaban anécdotas en los bares y restaurantes que atestiguaban a ello, como aquel programador cuya compañía start-up la había comprado Microsoft y sus opciones ya convertidas en acciones de Microsoft representaban varios millones de dólares. Yo lo conocí y visité su casa. En el garage había dos Ferraris, uno amarillo y otro rojo. Decía que cuando la policía le confiscaba uno, por ir a exceso de velocidad por el carril designado para autos que transportaban más de una persona (él utilizaba un maniquí para engañar a la policía), el iba por el otro Ferrari mientras sus abogados liberaban el Ferrari confiscado. La casa de este millonario programador y su socio con quien había iniciado la compañía que Microsoft compró, era lo que el personaje de Tom Hanks en la película "Big" hubiera soñado. Un tren eléctrico circulaba por toda la casa, había una habitación dedicada a la música con aparatos que habían costado miles de dólares y cuyas paredes estaban repletas de CDs y discos de vinilo. Había un bar completo con 4 espitas para servir cerveza de barril, un "home theatre" con butacas de cine, etc. etc. Lo que yo encontré alarmante de esta casa es que no era la excepción en Silicon Valley, por lo menos entre la parvada de estos millonarios de un día para otro.
En ese ambiente super calentado por la fiebre de dinero, gloria y éxito desmedido, hasta los caracteres más templados perdían la cabeza. El temor de no llegar a tiempo al mercado, de que la compañía vecina anunciara un producto que competía con el tuyo, que los inversionistas perdieran paciencia y te cerraran acceso a fondos, y tantos otros peligros reales o imaginados más obligaban al personal de los start-ups a trabajar 18 o 20 horas diarias, a tomar atajos a la hora de hacer las cosas ignorando los preceptos bien fundado de los negocios, a tomar decisiones que el sentido común en tiempos más calmados hubiera aconsejado contra ellas.
Y en medio de ese ambiente, repito, fue cómo fuimos convocados--Fred, el CEO mexico-americano y yo, a una reunión con los accionistas. Nos juntamos en la oficina del accionista principal, como había escrito antes, una figura muy conocida y respetada en Silicon Valley. Había hecho su fortuna obteniendo de una prestigiosa universidad el derecho de patentar algo que había desarrollado en el curso de obtener su doctorado en dicha universidad. Esa patente había hecho posible la Internet a gran escala y se decía que con cada computadora que se conectaba a la Internet, dinero caía en su cuenta del Bank of America. Tan pronto nos habíamos sentado y cada quién se había servido algo de tomar, la junta se inició así:
"Ok," dijo el accionista principal, "¿qué piensan hacer con los tres millones de dólares que me están pidiendo?"
"Bueno," empezó a decir Fred, "conseguir oficinas y la infraestructura computacional necesarios que.."
"No me aburran con lo obvio," interrumpió el accionista principal, "¿ya están viendo candidatos para los puestos clave? ¿Ya están entrevistando gente?"
"Pues", contestó Fred, "yo he visto algunos..."
Esta vez lo interrumpí yo:
"Yo creo que antes de entrevistar gente, tenemos que definir tres importantes cosas: ¿qué es nuestro producto? ¿quién es nuestro cliente? y ¿cuál es nuestro mercado? ¿no?"
Los otros accionistas se me quedaron viendo como quien ve a alguien quién a cometido un delito grave. Creo que temían que en cualquier momento el accionista principal sacara de su maletín un revolver y me despachara de certero tiro.
El accionista principal rompió el gélido silencio preguntado, "Y, ¿cómo piensan definir esas tres cosas?"
"Tenemos una base de definición," dije ya confiado de que no me dispararía el accionista principal, "esa base es el nombre de la compañía: Print.com. Eso sugiere que nuestra actividad principal, y quizás nuestros productos, tengan que ver con la impresión, con que imprimiremos cosas. ¿Qué cosas? No sé. Eso es lo que tendremos que definir."
"Y, ¿la definición del cliente?" preguntó otro accionista.
"La definición del cliente," dije ya con mas confianza, "se debe hacer en paralelo con la definición del producto o productos. Si vamos a imprimir libros, por dar un ejemplo, "entonces nuestros clientes serían las distribuidoras de libros cómo Amazon. Si vamos a imprimir tazas con la foto de un bebé, entonces nuestro cliente principal serían las amas de casa quizás."
Y, "¿el mercado?" preguntó otro accionista.
Por fin habló el CEO:
"Yo vengo de HP, Hewlett-Packard," dijo, "y vi cómo la compañía creo un mercado interminable bajando el precio de las impresoras a nivel para que cualquier persona pudiera comprar una, pero eso no es el mercado que HP creo. El mercado interminable que creo se debe a que esos millones de impresoras requieren de cartuchos de tinta y así HP vende una cajita de plástico con una esponja bañada con cinco mililitros de tinta en 20 dólares. Ese es el mercado que creó."
"¿Están sugiriendo que tienen una idea para crear un mercado similar, un mercado que crece exponencialmente?" preguntó el accionista principal.
"Estamos explorando ideas," dijo Fred, "pero aún no concretamos..."
"OK," interrumpió el accionista principal fijando la vista en los otros accionistas, "entonces les daremos $300,000 dólares y esperamos tres meses para que nos presenten un plan de negocios con productos, cliente y mercado ya definidos. Gracias por venir, señores."
Ya estando en un bar del centro de Palo Alto, Fred dijo,
"Creo que lo mejor será repartirnos los trescientos mil, irnos a casa y regresar en tres meses para decirles que a pesar de nuestros mejores esfuerzos no se nos ocurrió nada."
"No creo que sea buena idea," dije. "¿Ya viste las cláusulas del Anexo A del contrato que tenemos que firmar?"
"Yo tengo dos amigas de HP que son muy creativas. ¿Quizás deberíamos de contratarlas para que formaran un equipo de diseño de productos?"
"¿Cómo es posible que nos hayan soltado trescientos mil así como así," dije yo, todavía un poco maravillado de la forma que en Silicon Valley se estaba aventando dinero a cualquier idea por más frívola que pareciera.
"Mira," dijo Fred, "le dieron dinero a los tipos que están empecinados de vender comida para mascotas por la Internet y a los de Magical Mystery Tours, o cómo se llamen, que venden viajes en globos y saltos en paracaídas desde montañas en Venezuela. ¿Por qué no financiar a tipos como nosotros que tal vez queramos vender tchotchkes por la red?"
"¿Tchotchkes? ¿Qué son tchotchkes?" preguntó el CEO.
Y con esa pregunta empezó el problema.
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